筆者赴新加坡學(xué)習(xí)"高級(jí)醫(yī)院管理研修課程"時(shí)，參觀了幾家具有代表性的醫(yī)院，現(xiàn)介紹如下：
新加坡政府于1990年下放了醫(yī)院管理自主權(quán)，直接授權(quán)醫(yī)院自行組織管理，一改原政府醫(yī)院等靠要、效益低、服務(wù)差、病人滿意度低的狀況，充分發(fā)揮院長(zhǎng)的聰明才智，對(duì)醫(yī)院管理進(jìn)行大刀闊斧的改革。醫(yī)院重組后，面貌煥然一新。樟宜綜合醫(yī)院(Changi General Hospital)就是其中一個(gè)改革和創(chuàng)新的典范。
樟宜綜合醫(yī)院是1996年由大巴窯醫(yī)院(640人)和樟宜醫(yī)院(100人)合并重組而成，并遷新址，坐落在新加坡新市鎮(zhèn)的中心。總占地面積52公頃，建筑面積127070平方米，投資48億新元(1新元折合人民幣約5元)。診療室64間、大型手術(shù)室8間、日間手術(shù)室4間、急診手術(shù)室2間。床位801張，其中套房病房二個(gè)、A1級(jí)病床28張、A2級(jí)病床8張、B1級(jí)病床88張、B2甲級(jí)病床100張、B2級(jí)病床132張、C級(jí)病床248張、陪人病床52張、監(jiān)護(hù)病床(ICU)25張。醫(yī)院?jiǎn)T工共1538人，其中初級(jí)醫(yī)生76人、?？漆t(yī)生70人、護(hù)士636人、醫(yī)技人員187人、行政和職員311人、輔助人員258人。該院的任務(wù)是提高東區(qū)人民的健康水平，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、全面、收費(fèi)大眾化和符合公眾要求的保健服務(wù)。主要服務(wù)對(duì)象以中、低層收入的群體為主。

1重組前的大巴窯醫(yī)院
大巴窯醫(yī)院是樟宜綜合醫(yī)院前身的主體。重組前，大巴窯醫(yī)院在新加坡的政府醫(yī)院中，是一所很不起眼的"丑小鴨"，經(jīng)費(fèi)由政府劃撥，醫(yī)生看不看病，工資照發(fā)不誤。在人們的印象中，大巴窯醫(yī)院即缺少勝任的專家，也缺乏精良的設(shè)備；護(hù)理和服務(wù)質(zhì)量也不盡人意，有20%曾在這所醫(yī)院就過醫(yī)的病人，不太情愿再來；有30%的病人不會(huì)向別人推薦到這所醫(yī)院治病。醫(yī)院的決策不是為病人著想，而是為醫(yī)院方便，比如停車場(chǎng)方便的車位是院長(zhǎng)和醫(yī)生用的，病人的車位是在最不方便的地方；醫(yī)院的收費(fèi)、取藥也只留一個(gè)窺視孔，病人要問一件事需低首腑耳，只聽其聲，不見其人；病號(hào)服是開襠褲，極不雅觀；看一次病要等待3～4小時(shí)；工作時(shí)間僅僅是早8點(diǎn)～下午5點(diǎn)；病人的活動(dòng)空間?。会t(yī)院做自己喜歡做的，而不是病人需要的；醫(yī)院設(shè)有特色科室，內(nèi)科有11位醫(yī)生，醫(yī)療水平一般，其中7位是看胃腸病的，可胃腸病就診人數(shù)只占內(nèi)科病人的6%；糖尿病患者占內(nèi)科就診病人的20%，卻沒有一個(gè)醫(yī)生能看。因此，不少病人繞過大巴窯醫(yī)院而到別的醫(yī)院就診。從1989年到1993年，前來大巴窯醫(yī)院就診的病人和急診人數(shù)明顯下降，醫(yī)院的營(yíng)業(yè)盈余下降至零，醫(yī)院面臨生存的危機(jī)。

2重組與改革的成果
大巴窯醫(yī)院雖然是一所政府醫(yī)院，但其慘淡經(jīng)營(yíng)反映了政府直接管理和養(yǎng)活醫(yī)院的弊病。政府對(duì)醫(yī)院進(jìn)行重組，政府不再給醫(yī)院撥經(jīng)費(fèi)，醫(yī)院成立私人有限公司，成立董事會(huì)，由院長(zhǎng)全權(quán)管理醫(yī)院，明確責(zé)任權(quán)利，根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)、效益和業(yè)績(jī)，給院長(zhǎng)加薪或罷免職務(wù)。政府決定把大巴窯醫(yī)院和樟宜醫(yī)院重組成樟宜綜合醫(yī)院，在兩所醫(yī)院?jiǎn)T工的支持和配合下，推選陸涇烈任院長(zhǎng)。陸院長(zhǎng)上任后，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行了一番"大手術(shù)"，進(jìn)行了改革和創(chuàng)新。在短短的兩年內(nèi)，樟宜綜合醫(yī)院辦成了新加坡醫(yī)院中出類拔萃的"白天鵝"。到1995年盈余470萬新元。這些錢歸醫(yī)院所有，1/3用于醫(yī)院發(fā)展、1/3作為培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、1/3分給員工；并且，在新加坡同類醫(yī)院中創(chuàng)出了九個(gè)第一，即平均每位醫(yī)生接診的入院病人數(shù)最多、平均每位醫(yī)生接診的急診病人數(shù)最多、平均每位護(hù)士接診的住院病人數(shù)最多、病人滿意度最高、術(shù)后感染率最低、事故發(fā)生率最低、平均收費(fèi)最低、候診時(shí)間和預(yù)約門診時(shí)間最短、住院時(shí)間最短等，成功地達(dá)到了高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)與低收費(fèi)、盈余增加的效果。因此，樟宜綜合醫(yī)院獲得了新加坡國(guó)家效益獎(jiǎng)、杰出品質(zhì)管理圈組織獎(jiǎng)、杰出品質(zhì)管理圈組織資深獎(jiǎng)等多項(xiàng)金牌、銀牌獎(jiǎng)。同一個(gè)醫(yī)院、同一個(gè)環(huán)境、同是這些醫(yī)生、護(hù)士和員工，面臨著同樣的問題和困境。為什么兩年就發(fā)生天翻地覆地變化呢?因?yàn)楣芾碚叩母母锖蛣?chuàng)新。

3樟宜綜合醫(yī)院的改革與創(chuàng)新
31立足現(xiàn)實(shí)，著眼未來
改革之初，樟定綜合醫(yī)院首先研究、確定醫(yī)院的發(fā)展方向。有兩個(gè)選擇，一是達(dá)到同期、同類醫(yī)院的平均水平；二是同行最佳水平。只要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)選擇，就是不小的進(jìn)步。但第二個(gè)選擇能使醫(yī)院從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光認(rèn)識(shí)目前的差距和未來的使命，而相應(yīng)的改革與重組的步驟和任務(wù)也會(huì)更為艱巨和復(fù)雜。他們選擇了后者。
在確立醫(yī)院發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，樟宜綜合醫(yī)院是通過三種渠道分析所存在的質(zhì)量差距，進(jìn)行全面質(zhì)量管理的。一是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和比較，對(duì)本醫(yī)院過去若干年病床使用率、平均住院時(shí)間、平均收費(fèi)、經(jīng)費(fèi)收支情況進(jìn)行分析，并與其他醫(yī)院進(jìn)行比較；二是主動(dòng)和系統(tǒng)地征求病人的反饋意見，把病人的意見和期望作為改進(jìn)的方向。他們不僅調(diào)查病人的滿意度，而且進(jìn)一步把病人是否會(huì)向其他人推薦本醫(yī)院作為評(píng)價(jià)其工作表現(xiàn)的重要指標(biāo)；三是征求專家的意見和建議。通過這三個(gè)渠道的分析和評(píng)估，以及與同行最佳者進(jìn)行比較，他們對(duì)大巴窯醫(yī)院的現(xiàn)狀和問題有了清楚的認(rèn)識(shí)。
他們還清楚地認(rèn)識(shí)到，九十年代的病人與八十年代及其以前相比，生活更為富裕，受教育程度更高，信息更靈通，因而會(huì)有更高的要求和更多的選擇，對(duì)衛(wèi)生保健服務(wù)的期望也會(huì)不斷提高；新加坡人口老齡化趨勢(shì)不可避免，醫(yī)療保健的需求會(huì)不斷增加；同時(shí)，近20年來有關(guān)醫(yī)院衛(wèi)生保健的技術(shù)發(fā)生了急劇的變化，更為有效的醫(yī)療方法、技術(shù)和設(shè)備層出不窮，因而現(xiàn)代衛(wèi)生保健的主要困惑是如何把所有已發(fā)明的技術(shù)提供給每一個(gè)需要的人。綜合來看，一方面是不斷增加和期望更高的需求；另一方面是可供選擇的醫(yī)療保健技術(shù)和方法越來越多，這對(duì)衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)的管理和制度將提出越來越高的要求。因此，向其他行業(yè)的典范學(xué)習(xí)，可能是滿足這些要求的有效途徑。
向其他典范學(xué)習(xí)，陸院長(zhǎng)還有其直接和簡(jiǎn)單、然而又獨(dú)特和難能可貴的理由。他認(rèn)為，病人應(yīng)該比其他人得到更好的關(guān)照，因而醫(yī)院應(yīng)該比飯店更清潔，比賓館更舒適。他們將這個(gè)觀念命名為"藍(lán)天工程"。這實(shí)際上提出了現(xiàn)代醫(yī)院建設(shè)和管理的一個(gè)嶄新的概念，既醫(yī)院不僅僅是看病吃藥之處，也不僅僅是一個(gè)救死扶傷的機(jī)構(gòu)，未來的醫(yī)院有條件、也應(yīng)該在提供治療和護(hù)理的同時(shí)，為患者增加其它方面的價(jià)值和服務(wù)，使醫(yī)院擺脫舊的"醫(yī)院"形象，不似醫(yī)院而勝似醫(yī)院。
32確定目標(biāo)，完成使命
從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，改變不良的公眾印象，成為一個(gè)合格的衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)，樟宜綜合醫(yī)院必須縮小其醫(yī)療護(hù)理與服務(wù)的質(zhì)量差距，改進(jìn)其物質(zhì)和設(shè)備條件。但要達(dá)到和超過同行最佳者，他們必須從更深的層次對(duì)醫(yī)院的組織和文化進(jìn)行改革，要把"做同行最佳者"、"向其他典范學(xué)習(xí)"的決心和遠(yuǎn)識(shí)變?yōu)槿w員工的共識(shí)和行動(dòng)，還需要進(jìn)行艱巨和系統(tǒng)化的努力。其中，對(duì)樟宜綜合醫(yī)院的使命、目標(biāo)和信念的確立和明確的闡述是至關(guān)重要的。
醫(yī)院的使命是：竭誠(chéng)以優(yōu)質(zhì)、精心和高效的服務(wù)使樟宜綜合醫(yī)院成為人們心目中的選擇。
醫(yī)院的目標(biāo)是：以杰出和個(gè)性化的服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得他們的信任。具體分解為四條。
①對(duì)于我們的病人，以熱情、關(guān)懷和經(jīng)濟(jì)的方式，提供最好的醫(yī)療護(hù)理，以滿足他們個(gè)人的需求。
②對(duì)于我們的醫(yī)生，提供最好的技術(shù)和環(huán)境，使他們能為病人提供高水平的診斷治療以及研究開發(fā)先進(jìn)的醫(yī)療知識(shí)和技能。
③對(duì)于我們的員工，提供一個(gè)家庭般的相互信任、相互尊重、相互協(xié)作的工作環(huán)境，使他們能夠工作，并根據(jù)個(gè)人的能力和創(chuàng)造性不斷進(jìn)步。
④醫(yī)院的一切資源都將依據(jù)崇高的道德、倫理原則和高度專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)原則效力于我們的使命和目標(biāo)。
醫(yī)院的信念是：追求卓越的服務(wù)和對(duì)人的尊重。具體分解為七項(xiàng)。
①病人是我們的客人。我們將竭誠(chéng)為他們服務(wù)，滿足他們的個(gè)人需求，尊重他們的人格和價(jià)值。
②質(zhì)量對(duì)于醫(yī)院的成功至關(guān)重要。我們通過精心而高超的服務(wù)來追求卓越。
③員工和部門之間的協(xié)作精神是有效地解決醫(yī)療及其它問題的根本。在我們的所有交往中，應(yīng)該保持尊重、坦誠(chéng)和友好的態(tài)度。
④尊重醫(yī)護(hù)人員以及他們?cè)卺t(yī)療護(hù)理工作中的意見，對(duì)于一個(gè)專業(yè)性機(jī)構(gòu)而言是極為重要的。
⑤人是我們最大的資本，每一個(gè)人都要不斷改進(jìn)自己本身和自己的技能。
⑥每一個(gè)員工必須對(duì)自己的工作質(zhì)量和環(huán)境負(fù)責(zé)。責(zé)任心包括主人翁精神和服務(wù)于社區(qū)的精神。
⑦資源必須得到恰當(dāng)和有效的利用，以保證醫(yī)院的運(yùn)作效率。
作為一個(gè)衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)，這套理論考慮了處于疾病狀態(tài)顧客的特殊需求，也充分考慮了對(duì)他們作為正常人的關(guān)懷和尊重。這已超越了傳統(tǒng)醫(yī)院的功能范疇，然而，卻為病人創(chuàng)造了新的和寶貴的價(jià)值，它體現(xiàn)了樟宜綜合醫(yī)院決策者所設(shè)想的醫(yī)院新概念。
他們還通過一些更具體和易于體會(huì)的形式表達(dá)這些價(jià)值概念。例如，在服務(wù)質(zhì)量方面要做到"為病人提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理和服務(wù)，即使自己的母親來到醫(yī)院也無須出面作特別的安排"、"我要服務(wù)于病人，而不要病人需要服務(wù)"、"我哪一次沒有發(fā)揮最好水平，都是傷害病人和浪費(fèi)金錢"、"以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)"、"滿足并超出病人的期望"、"無論做什么事都要做得準(zhǔn)，而且好"、"病人沒有第二個(gè)機(jī)會(huì)，一定要小心從事"等。這些淺顯但富有哲理的語言，非常有助于員工理解和樹立新的價(jià)值觀念。
為使醫(yī)院的使命、目標(biāo)和信念成為員工的共識(shí)并付諸實(shí)施，陸院長(zhǎng)將其分為六個(gè)步驟，即聽說、聆聽、知道、理解、相信和執(zhí)行。他清楚地認(rèn)識(shí)到，僅僅停留在闡述、理解和相信的層次上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，樟宜綜合醫(yī)院還需要進(jìn)行相應(yīng)的制度與文化建設(shè)，以及資源的重組和開發(fā)，從制度、文化和能力方面保證醫(yī)院使命、目標(biāo)和信念的實(shí)現(xiàn)。
33一個(gè)中心，落到實(shí)處
"以病人為中心"是樟宜綜合醫(yī)院的基本信條，但真正做到則比其他行業(yè)的"以顧客為上帝"更困難。因?yàn)椋藭r(shí)的"上帝"已經(jīng)生了病，醫(yī)療保健的專業(yè)性很強(qiáng)，同時(shí)具有一定的潛在危險(xiǎn)，消費(fèi)和效果即時(shí)體現(xiàn)。樟宜綜合醫(yī)院在這方面不僅處心積慮、身體力行，也從中受益匪淺，病人的意見和期望成為他們改進(jìn)和創(chuàng)新的重要源泉和方向。
以病人為中心，首先要了解病人的需求、意見和期望。樟宜綜合醫(yī)院在這方面可謂不遺余力。為征求病人的反饋意見，他們?cè)O(shè)計(jì)了專門的調(diào)查表，還安排專科護(hù)士電話訪問。病人如有進(jìn)一步的需求，他們將提供"售后服務(wù)"。按常規(guī)，一些病人是不敢輕易給醫(yī)生提批評(píng)意見的，為鼓勵(lì)病人把意見說出來，他們對(duì)病人講解和奉行"好話對(duì)別人說，壞話對(duì)我說"。他們邀請(qǐng)病人參加由院長(zhǎng)、管理人員和醫(yī)生參加的午餐座談會(huì)，以傾聽他們的反饋意見。此外，醫(yī)院也非常注意聽取員工的意見。
樟宜綜合醫(yī)院的員工也不斷躬身自問："我們是否做到了以病人為中心?"。如果什么地方違背了以病人為中心的原則，就立即加以改進(jìn)。例如，讓病人長(zhǎng)時(shí)間等待違背了這一原則，他們就想方設(shè)法減少候診和預(yù)約時(shí)間，并安排24小時(shí)專家回診，把病人等待的時(shí)間減少到最短；病人檢查治療行動(dòng)不便，他們就把放射、化驗(yàn)、治療、用餐等各種服務(wù)帶到病人身邊；病人的停車位不方便，他們把最方便的停車位留給病人用；病人的衣服不體面，他們就新設(shè)計(jì)了體現(xiàn)尊重和關(guān)心的服裝等。 
樟宜綜合醫(yī)院的"以病人為中心"還表現(xiàn)在為病人創(chuàng)造新的附加價(jià)值方面。在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，要比其他醫(yī)院的收費(fèi)低、住院時(shí)間短，以減輕病人的負(fù)擔(dān)。此外，醫(yī)院還設(shè)置了一系列病人教育項(xiàng)目，包括病人信息活頁、入院前觀看指導(dǎo)性錄像片、手術(shù)前咨詢及其他?？谱稍兒头?wù)，使病人成為更有"知識(shí)和判斷力"的消費(fèi)者。
34明確指標(biāo)，有形管理
醫(yī)院把目標(biāo)和各種員工的工作表現(xiàn)都轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的和可衡量的指標(biāo)，并用數(shù)字、圖形表達(dá)出來，使指標(biāo)更明確、更有威力。這些具體的指標(biāo)主要集中在質(zhì)量、速度和成本等方面，實(shí)際上也是醫(yī)院的使命、目標(biāo)、任務(wù)和價(jià)值觀的具體體現(xiàn)。例如，在護(hù)理全面質(zhì)量管理中，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的指標(biāo)是：①?？崎T診平均等候時(shí)間少于16分鐘；②事故與急救平均等候時(shí)間少于10分鐘；③病人百分之百滿意。優(yōu)質(zhì)護(hù)理的指標(biāo)是：①24小時(shí)內(nèi)?？茝?fù)診；②無病菌感染。價(jià)格的指標(biāo)是：①平均住院時(shí)間少于5天；②平均收費(fèi)水平最低等。
醫(yī)院還制定了一套詳盡的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)工作崗位的職務(wù)，都有評(píng)價(jià)的指標(biāo)和價(jià)格。例如，治療指標(biāo)、醫(yī)療護(hù)理全面質(zhì)量管理指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、病人效用指標(biāo)等。這套評(píng)價(jià)體系的使用有四個(gè)重要的特點(diǎn)：一是這些指標(biāo)對(duì)員工而言是早已滾瓜爛熟，在平時(shí)的工作中會(huì)按照這些指標(biāo)要求和評(píng)價(jià)自己；二是這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)也包括院外人員、病人和非本科的員工，醫(yī)院要求員工在院內(nèi)、院外都把自己當(dāng)作是醫(yī)院的"外交使節(jié)"；三是評(píng)價(jià)表中，既有直接上司的評(píng)價(jià)，也有員工的自我評(píng)價(jià)；四是員工的表現(xiàn)會(huì)得到及時(shí)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院設(shè)立了服務(wù)獎(jiǎng)、質(zhì)量服務(wù)獎(jiǎng)、質(zhì)量控制獎(jiǎng)、杰出員工獎(jiǎng)等多種獎(jiǎng)項(xiàng)，通過獎(jiǎng)勵(lì)、會(huì)議、內(nèi)部通訊等多種形式對(duì)員工的成績(jī)予以認(rèn)可和表揚(yáng)。
35小處積累，大處改觀
樟宜綜合醫(yī)院在向同行學(xué)習(xí)的同時(shí)，還向多種行業(yè)的典范學(xué)習(xí)。他們已經(jīng)從美國(guó)運(yùn)通卡、聯(lián)邦快遞、IBM公司、麥當(dāng)勞、郵政儲(chǔ)蓄銀行、航空公司、動(dòng)物園、豐田汽車公司、中央公積金局、希爾頓飯店、香格里拉飯店、麗嘉登美麗年酒店等機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，借鑒了許多有價(jià)值的做法。雖然這些機(jī)構(gòu)不屬于醫(yī)療衛(wèi)生保健行業(yè)，但"三人行必有我?guī)?quot;，這些公司和機(jī)構(gòu)在全球和當(dāng)?shù)啬軌蚍浅３鲱惏屋?，自有其?dú)到和可取之處。為什么醫(yī)院的病房設(shè)計(jì)和布置不能參考酒店房間的樣式呢?后者顯然更令人賞心悅目；為什么醫(yī)院的環(huán)境、衛(wèi)生不能像飯店那樣整潔?這樣對(duì)病人有百利而無一害。向其他典范學(xué)習(xí)，跳出醫(yī)院的視野范圍，無疑會(huì)給醫(yī)院的發(fā)展和創(chuàng)新帶來新的激勵(lì)、新的思路和許多非常有借鑒價(jià)值的事物。醫(yī)院的一位員工見某公司的資料柜設(shè)計(jì)非常精巧方便，她便把這種新的樣式設(shè)置在病房?jī)?nèi)；肯德基的洗手池邊緣比平面高出一些來，避免了水滴濺在身上，醫(yī)院的洗手池也進(jìn)行了改造；航空公司的供餐車既保溫、又能供許多人用餐，醫(yī)院有關(guān)人員就設(shè)計(jì)了一種特別的充電保溫送飯車，為病人就餐提供了方便，使他們能吃上熱飯菜，這種送飯車已被其他醫(yī)院紛紛效仿；藥房的售藥方式是向超級(jí)市場(chǎng)學(xué)習(xí)的；還有醫(yī)生診室的桌子四角是圓形的；病床底下安置一個(gè)能拉出來也能收回去的活抽屜，供病人蹬其上、下病床等等，都是從院外行業(yè)得到啟發(fā)而改造的。雖然這些改進(jìn)微不足道，但體現(xiàn)了以病人為中心，創(chuàng)出了樟宜綜合醫(yī)院的特點(diǎn)，日積月累使整個(gè)醫(yī)院日新月異。 
36以人為本，以院為家
樟宜綜合醫(yī)院所確立的使命和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最根本的依靠還是人。所以，醫(yī)院視員工為"最大的資本"。在人力資源發(fā)展方面，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、價(jià)格觀念的培養(yǎng)以及技能的培訓(xùn)和發(fā)展，使其能夠擔(dān)負(fù)醫(yī)院任重道遠(yuǎn)的使命和目標(biāo)。
醫(yī)院對(duì)員工的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，形成了三個(gè)層次。第一層是核心員工；第二層是承包商，把可以委托的后勤工作給承包商，以精減機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)化管理；第三層是兼職和臨時(shí)的員工，其中聘請(qǐng)了約20位專家作客座顧問，以彌補(bǔ)當(dāng)時(shí)?？漆t(yī)生不足，也招聘了一些臨時(shí)工做些臨時(shí)的工作。
在人力資源管理方面，醫(yī)院主要關(guān)注員工的價(jià)值觀和技能兩個(gè)方面，即"為態(tài)度而聘用，為技能而培訓(xùn)"。其中，員工的價(jià)值觀和態(tài)度與醫(yī)院的信念保持一致是首要的。有良好的價(jià)值觀而沒有技能的人可能是無用的，但技能是可以培訓(xùn)的。有一定的技能但態(tài)度不良，則可能傷害醫(yī)院和病人，也會(huì)影響其他員工，這是一種"壞蘋果"。醫(yī)院采取了強(qiáng)有力的措施來剔除這些"壞蘋果"，以確保全體員工積極向上、相互協(xié)作的精神。醫(yī)院希望全體員工都爭(zhēng)當(dāng)理想的服務(wù)員，一個(gè)理想的服務(wù)員要具備充滿愛心、勝任工作、易與人相處、能獲得信任和具團(tuán)隊(duì)精神這五點(diǎn)。醫(yī)院還提供給員工七種高效率的方法，并養(yǎng)成習(xí)慣，即主動(dòng)積極；一開始就考慮到后果；首要的事先做；雙贏思維、利人利己；首先尋求理解，然后才要求被理解；集思廣益；工欲善其事，必先利其器。 
在員工的技能培訓(xùn)和發(fā)展方面，醫(yī)院傾注了大量的心血，醫(yī)院設(shè)立了多層次、多方位的，每人每年100小時(shí)的培訓(xùn)項(xiàng)目。例如，在員工培訓(xùn)方面有繼續(xù)專業(yè)教育、保健人力資源開發(fā)、專業(yè)會(huì)議和研討班、監(jiān)督和管理培訓(xùn)、基礎(chǔ)英語培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、新職員方針課程、在職培訓(xùn)計(jì)劃、發(fā)展管理計(jì)劃等。在服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)方面有服務(wù)質(zhì)量中心、服務(wù)質(zhì)量小組、培訓(xùn)員進(jìn)修計(jì)劃、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)修課程、優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)、質(zhì)量控制培訓(xùn)等。此外，醫(yī)院還設(shè)有品質(zhì)管理圈的初、中、高級(jí)培訓(xùn)課程。
醫(yī)院也通過組織一系列活動(dòng)來增加員工的歸屬感和主人翁意識(shí)。例如，組織員工在醫(yī)院栽植竹子，當(dāng)員工們看到自己栽培的竹子茁壯成長(zhǎng)時(shí)，會(huì)自然而然地產(chǎn)生一種依戀與共榮的感覺。實(shí)際上，樟宜綜合醫(yī)院的改進(jìn)過程象一場(chǎng)足球賽，全體隊(duì)員的共同參與對(duì)比賽的勝利是不可缺少的。

4巨大改觀，面臨挑戰(zhàn)
從物質(zhì)條件與環(huán)境而言，樟宜綜合醫(yī)院的設(shè)計(jì)、建造和設(shè)施的配備，繼承和發(fā)揚(yáng)了大巴窯醫(yī)院原來的設(shè)想與信念，即考慮病人的舒適和醫(yī)療，創(chuàng)造一個(gè)有利于病人康復(fù)的溫暖、清爽、寧神的環(huán)境；醫(yī)院為病人提供的空間更大，自動(dòng)化的氣動(dòng)運(yùn)輸管道等設(shè)施使醫(yī)院形成了一個(gè)全封閉式的衛(wèi)生、干凈、無氣味的生態(tài)系統(tǒng)；多彩而協(xié)調(diào)的室內(nèi)裝飾，產(chǎn)生了溫馨、愉快和友好的氣氛；院內(nèi)墻壁用不同的顏色區(qū)分不同部門的區(qū)域，門診區(qū)涂粉紅色，住院部涂藍(lán)綠色，行政區(qū)涂橙色；建筑物外的鮮花、綠葉、流水呈現(xiàn)了寧?kù)o、爽愉而富有生機(jī)的自然境界。 
樟宜綜合醫(yī)院的技術(shù)設(shè)施更為先進(jìn)和完善。新的醫(yī)療設(shè)備(有全國(guó)三臺(tái)磁共振中的一臺(tái))、護(hù)士傳呼系統(tǒng)、電腦化的信息管理體系和病案管理系統(tǒng)、自動(dòng)導(dǎo)向軌道車(運(yùn)送醫(yī)療文件)、機(jī)器人(運(yùn)送物品、被服)以及幼兒托管中心、禮堂、圖書館、護(hù)士臨床實(shí)驗(yàn)室等其他設(shè)施，為醫(yī)護(hù)人員提供了更優(yōu)越的工作條件。精心設(shè)計(jì)的內(nèi)部通道和其它通訊系統(tǒng)為病人創(chuàng)造了更多的便利。醫(yī)院還設(shè)立了面向東部社區(qū)的健康教育中心及以社區(qū)為重點(diǎn)的教育計(jì)劃，以樹立沒有"圍墻"的服務(wù)于東部社區(qū)的醫(yī)院形象。樟宜綜合醫(yī)院已具備了一個(gè)現(xiàn)代醫(yī)院的特征，擁有接納更多數(shù)量和疾病種類病人的條件，尤其是它現(xiàn)代化醫(yī)院的觀念已得到了體現(xiàn)。
然而，目標(biāo)、環(huán)境和條件的變化也使它面臨著新的挑戰(zhàn)。例如，新員工對(duì)醫(yī)院文化的適應(yīng)問題、醫(yī)療人員需求顯著增加并不斷增長(zhǎng)問題、如何在東部社區(qū)樹立新形象問題等。相信樟宜綜合醫(yī)院的管理者們會(huì)尋求到解決問題和迎接挑戰(zhàn)的方法。
樟宜綜合醫(yī)院的改革、創(chuàng)新的思路、方法和經(jīng)驗(yàn)是否值得我們學(xué)習(xí)和借鑒呢?