一、導語

    預算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃，是公司經(jīng)營決策目標的貨幣表現(xiàn)。也是一種機制，即內部控制機制。全面預算包括經(jīng)營預算和財務預算兩部分。全面預算是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務；要每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底。而不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情。

    企業(yè)處于不同的時期，其預算的導向也是不一樣的。作為一個成長型的公司，應該以銷售收入和利潤為導向編制預算，它對于圍繞市場、提高效益開展工作具有較大的促進作用。本文所述是以一個成長型企業(yè)為例的。下面就全面預算管理的一些實務性問題進行探討，以求教于各位同仁。

二、預算組織

    科學的預算管理組織，是全面預算管理得以順利實施的保障。

    全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室及預算責任網(wǎng)絡。

     預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議出資者各所屬單位的預算草案。在集團公司里，該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由有關董事、集團總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經(jīng)理、財務負責人。下設預算管理領導小組，負責日常預算事務的處理，由總會計師兼任預算管理領導小組組長。

    預算管理委員會及預算管理領導小組的主要職責：

    1、審議有關預算管理的制度、規(guī)定和政策；
    2、根據(jù)決策委員會下達的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬公司的預算控制目標；
    3、審議通過預算編制的方針、程序、方法；
    4、匯總集團的整體預算方案、編制集團秘書處的預算審查所屬各公司的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議；
    5、在預算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾或問題進行協(xié)調、調解和仲裁；
    6、將經(jīng)審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執(zhí)行；
    7、接受預算追加方案的審查和審批；
    8、接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

    全面預算管理辦公室是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作。辦公室主任由各分、子公司總經(jīng)理兼任，副主任由財務部門負責人兼任，成員由各子公司、部門負責人組成。日常工作由財務部門負責。其職責如下：

    １、制定本公司預算管理的有關制度、規(guī)定和政策，并報經(jīng)預算管理委員會審批；
    ２、指導本公司各部門編制預算方案；
    ３、對本公司各部門編制的預算草案進行審查、評價、協(xié)調和平衡，并提出具體的指導意見；
    ４、對經(jīng)批準的本公司各部門的預算方案進行匯總，并編制本公司的總預算，上報預算管理委員會；
    ５、監(jiān)督本公司預算的執(zhí)行。對本公司各單位預算的執(zhí)行情況進行事中和事后的監(jiān)督檢查；
    ６、審查追加預算的合理性，并報預算管理委員會審批；
    ７、負責本公司各部門預算沖突進行協(xié)調、仲裁、評判；
    ８、對預算執(zhí)行結果進行評價，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理委員會。

     預算責任網(wǎng)絡，是分、子公司各部門設立的預算管理機構，組長由單位負責人兼任，具體負責本部門預算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結、考核等。

三、 預算體系

    預算體系是若干有機聯(lián)系的預算指標（項目）群體，就商業(yè)企業(yè)而言，它具體包括：（1）銷售預算、（2）商品采購（成本）預算、（3）銷售成本預算、（4）銷售毛利預算、（5）期末庫存預算、（6）應付賬款預算、（7）費用預算、（8）現(xiàn)金收入預算、（9）現(xiàn)金支出預算、（10）資本預算（11）現(xiàn)金（流量）收支總預算、（12）預計損益表、（13）預計資產負債表。費用預算應分別按固定費用和變動費用編制。其中固定費用和變動費用又分現(xiàn)金費用和非現(xiàn)金費用。根據(jù)本文研究依據(jù)的公司管理需要，分別設置經(jīng)營費用、物流費用、管理費用和財務費用，集團在編制費用預算時要注意董事會費用和集團各部門、總會計師費用的編制（分、子公司不得設置其他費用）。預算管理體系流程圖如下：

四、  預算管理原則和程序

    預算管理原則

    1、樹立全局觀念，搞好綜合平衡；
    2、先進、經(jīng)濟、合理；
    3、量入為出；
    4、輕重緩急，精打細算。

    一般的預算管理程序

    1、在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團預算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位；

    2、預算管理領導小組、預算管理辦公室，根據(jù)下達的預算指標，組織各所屬預算單位編制各自的預算草案；

    3、各分、子公司的預算草案編制完畢后，首先由預算管理領導小組進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預算管理委員會進行審議。對重大錯誤，各級預算管理組織應提出具體意見，返回各相關預算編制單位進行修改；

    4、預算管理委員會將經(jīng)審議后的預算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

    5、預算經(jīng)決策委員會審查通過后，由董事長簽發(fā)，預算管理委員會下發(fā)各預算單位組織實施。

     變更預算的程序

１、各單位的負責人和財務人員按規(guī)定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；
２、預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；
３、經(jīng)預算管理辦公室審核通過后要報預算理領導小組審查，并報預算管理委員會審議通過。

五、  預算編制

    預算編制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，預算管理的實質就是事前謀算。因此編制質量的高低直接影響預算執(zhí)行及其結果。

    預算編制方法。就本文依據(jù)的公司看，應該采用滾動預算編制方法。第一次編制年度預算，應細編初始月份的預算，以后每月細化下月預算，并增加一個月的預算，使預算月份永遠保持12個月。

    銷售預算的編制。銷售預算的編制，應當由公司管理者牽頭，市場營銷、財務部門的負責人參加，根據(jù)集團目標和公司的實際定出自己的主要預算目標，由市場營銷部門擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。

    一、銷售預算編制的主要依據(jù)：

    （一）集團公司下達的銷售任務與計劃；
    （二）近幾個月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結構、平均單價等；
    （三）上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結構、平均單價等；
    （四）最近市場預測情況；
    （五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；
    （六）集團公司的銷售策略和要求（具體內容同上）；
    （七）商品或勞務總體的價格變化情況；
    （八）公司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業(yè)的發(fā)展波動乃至國際社會對國內知識產權的態(tài)度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；
    （九）營銷隊伍的素質及穩(wěn)定性等；
    （十）其它影響因素。
    （十一）  應按商品或勞務的類別分別填列。能明細到具體商品或勞務的，應進一步細化。

    二、預算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

    三、根據(jù)集團確認的定價方法和適應市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務的價格。

    商品銷售成本及銷售毛利預算的編制。應由財務部門會同采購、市場、計算機等部門共同編制。先由財務、采購、計算機部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據(jù)預算目標進行調整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細到具體商品和勞務的，應進一步細化。
            
 編制商品銷售成本及商品銷售毛利預算的基本依據(jù)和要求：

    （一）以銷售預算為依據(jù)；
    （二）以集團下達的毛利指標為依據(jù)；
    （三）銷售成本、毛利應以近期的成本、毛利水平為參考依據(jù)，要求毛利水平應高于集團平均水平；
    （四）要按出版社以及每個出版社每個類別商品的成本、毛利逐一進行分析。

    商品采購與期末庫存預算的編制。

    一、商品采購預算編制的主要依據(jù)：

    （一）商品銷售預算；
    （二）商品的期初、預計期末存量（數(shù)量、金額）；
    （三）規(guī)定的庫存商品周轉天數(shù)（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；
    （四）定貨人員的素質；
    （五）其他因素。

    二、采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現(xiàn)有庫存的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據(jù)），預測下月市場情況，進行適當調整后確定。其計算公式為：編制預算期末某類商品的市場價－、＋預算月份價格預計變動額。

    三、預計采購量＝預計銷售量＋預計期末存量－期初存量。具體到每種商品的計算其公式為：某種商品的預計采購量＝該種商品的預銷量+該商品預計期末存量－期初存量。然后逐項加總，可編程計算。

某種（類）商品的預計期末存量＝該種（類）商品的最高存儲量－（當月天數(shù)－平均周轉天數(shù)）＊日銷售量。

    四、編制時間與其他預算同步進行。

    五、可每10天根據(jù)銷售量、采購量和存貨量對預算進行檢查，如發(fā)現(xiàn)偏差應及時對預算執(zhí)行行為進行適當控制調整。一般不得調整預算，若確需調整必須按規(guī)定的程序進行審批，否則，一律不得調整。

    六、商品期末庫存預算應根據(jù)本條第三款中的公式進行測算、編制。

    七、此兩個預算由市場和配送部門編制，財務部門協(xié)助。

    費用預算的編制。根據(jù)不文研究公司的情況，預算費用應該包括經(jīng)營費用、物流費用、管理費用和財務費用四大部分。經(jīng)營費用包括銷售人員的工資、提成、福利費、廣告促銷費用、辦公費用、汽車燃修費等；物流費用包括物流人員的工資、福利費、運費、電話費（包括座機與手機費）、招待費（總部）、出入庫單據(jù)打印費、制碼、貼標、封塑封箱等入出庫上架等商品整理包裝費、信息制作發(fā)行費用、差旅費、辦公費、低值易耗品、微機費用、折舊費、汽車燃修費等；管理費用包括管理人員的工資、福利費、車輛燃修費、水電費、招待費（包括禮品、禮金和贈品）、辦公費、低值易耗品攤銷、折舊費、微機費用、租賃費、修理費、勞保費、遞延資產攤銷等；財務費用包括利息凈值、銀行手續(xù)費等。上述費用又進一步劃分為固定費用和變動費用兩類，對固定費用實行定額控制，對變動費用實行與銷售額掛鉤的辦法進行控制。

    對于費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：

    1.要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎，詳細討論預算期內需要發(fā)生哪些費用，各項費用數(shù)額多少，未來效果如何；
    2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；
    3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內可動用的資金來源，分配資金，落實預算。

    各項費用預算由各公司根據(jù)業(yè)務特點指定牽頭部門,分別組織相關單位編制，并直接向公司預算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

    現(xiàn)金預算的編制。本預算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款?，F(xiàn)金預算應逐月、逐旬編制。

    一、收入預算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

    1、營業(yè)收入，應根據(jù)“銷售預算編制方法”編制的銷售預算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。
    2、其他現(xiàn)金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統(tǒng)一物品收入、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關預測予以確定。

    二、支出預算。

    1、資本支出。主要是固定資產、無形資產的購置和長期投資的發(fā)生。應根據(jù)工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由集團有關部門制定。
    2、商品采購支出：應根據(jù)“商品采購預算”和應付賬款預算編制。月度商品采購支付現(xiàn)金額＝預算月度商品預算采購額＊付款率。
    3、費用現(xiàn)金支出《集團貨幣資金管理規(guī)定》及經(jīng)出資者財務批準的各公司現(xiàn)金管理制度。
    4、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應根據(jù)有關原始的相關資料進行預測、確定。                  

三、籌資過程中的現(xiàn)金收支。

    1、借入的資金，應根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；
    2、歸還借款。根據(jù)借款期限確定；
    3、支付利息，屬財務費用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。

    四、集團資金的調度。根據(jù)《集團貨幣資金管理規(guī)定》規(guī)定的時間填制。

    預計利潤表的編制。 

    一、預計損益表的編制依據(jù)主要有：

    （一）銷售預算；
    （二）費用預算；
    （三）商品銷售成本與毛利預算；
    （四）上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應分別預計）；預計本期所得稅繳納因素；
    （五）其它預計因素等。

    二、編制時，應根據(jù)損益表中有關項目的勾稽關系進行編制。

    三、預計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

    預計資產負債表。預計資產負債表的格式同普通資產負債表相同。預計資產負債表編制的主要依據(jù)：

  （一）上月同期或上月的資產負債表；
  （二）庫存商品存貨預算；
  （三）費用預算；
  （四）預計損益表；
  （五）現(xiàn)金預算；
  （六）資產負債表中的固定項目；
  （七）其他依據(jù)。

    編制時，應根據(jù)資產負債表中有關項目的勾稽關系進行編制。

    六、  預算調整和追加

    （一）預算調整是指不改變預算年度公司預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算追加（減）是指改變公司預算年度預算總額，企業(yè)總預算發(fā)生了變化。

    在預算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算年度內的以后月份予以彌補完成。

    公司預算調整時應召開由公司總經(jīng)理主持的預算調整會議，研究討論調整的部門、時間、項目、額度。預算調整后，應形成書面決議，并編制新的調整后預算表，注明調整時間、第幾次調整和具體執(zhí)行時間并編寫調整說明。新預算要另行編制，原始預算要另行保存，做為年終預算考核的依據(jù)。

    公司需要調整月度預算，應由各預算單位負責人報公司財務部門核準，總經(jīng)理審批審批。

　　各分、子公司的預算經(jīng)財務負責人和總經(jīng)理批準后，以“簽呈”和“預算調整申請單”的形式向集團總會計師遞交預算調整申請，詳細說明要求調整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調整額度在5萬元以內的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務留存。否則，一律不得調整已經(jīng)批準執(zhí)行的預算。

    （二） 預算追加（減）。是預算總額度的增減。各公司根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預算。公司除上述總體項目預算需要追加和追減外，各部門在預算執(zhí)行過程中，由于新的經(jīng)濟業(yè)務的內容不在原預算之內或在預算之內但其實際余額超過了原預算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預算、資金預算等。

    對重大項目預算的追加，必須要召開由各公司總經(jīng)理主持的預算調整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，由公司的預算管理辦公室編制新的追加預算。

    部門預算的追加。一般情況是各部門在執(zhí)行預算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產和經(jīng)費等，應由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務部門提出，總經(jīng)理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

    預算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內的，由各公司財務負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預算追減追加，由各公司財務負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，報決預算管理委員會批準。

    公司與部門預算追加后，均應形成新的追加后預算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執(zhí)行時間并編寫追加說明。新預算另行編制，原預算另行保存，做為年終預算考核的參考資料。
 預算的追加涉及到公司總預算的變更，預算管理辦公室（財務部門）根據(jù)申請單金額在調整部門預算的同時，相應調整分、子公司的總預算。

    七、 預算控制

    （一）建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預算的特點，預算項目的責任應做如下劃分：

    1、銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由市場部門負責執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
    2、現(xiàn)金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
    3、管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由總裁、總經(jīng)理、辦公室、各層級的部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
    4、采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由物流中部門（采購部門）落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
    5、各公司應根據(jù)各公司的實際情況確定責任部門。

    （二）建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清日結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

    （三）簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預算；總裁與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經(jīng)批準的預算文件、完成預算的具體措施。

    （四） 預算結余可以跨月度使用，但不能跨年度。

    （五）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團預算管理辦公室。預算差異分析報告至少包括以下內容（要表格化）：

    1、本期預算數(shù)、本期實際預算完成數(shù)、本期差異、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；
    2、對差異進行具體分析；
    3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。

    （六）預算控制例會。各責任預算中心應定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預算執(zhí)行情況進行分析。

    八、 預算考核

    預算的考核分兩個層次：

    1、對全面預算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要根據(jù)各項預算指標的完成情況進行考評，考評指標應包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應根據(jù)內部各部門的預算內容選擇恰當?shù)目己酥笜恕?/span>

    2、對預算執(zhí)行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據(jù)預算的內容而定。

    考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。