【摘要】以職能部門在組織中的位置及功能為鋪墊，用平衡記分卡績效考核的理念和方法闡述了組織中職能部門如何考量績效，尤其強調(diào)了職能部門的績效必須是以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為宗旨，以本職能部門的業(yè)務為載體，使該部門目標與組織實現(xiàn)高度的一體化。

【關鍵詞】職能部門  績效考核  平衡記分卡

現(xiàn)代績效管理思想指導下的績效考核已經(jīng)在眾多的組織中廣泛推行。在這個過程中發(fā)現(xiàn)，組織成員的行為指向與組織目標之間總是存在著一定的差異和矛盾，而調(diào)節(jié)或消除這種差異和矛盾的做法，除了通過組織文化建設促成價值觀的共同認可之外，績效管理和績效考核不失為有效途徑之一。實際上，如果不去推究考核的質量層面，那么大多數(shù)組織的一線部門和一線人員至少已被納入到嚴格的績效考核體系中去了?，F(xiàn)在的問題是組織中的職能部門往往與這個體系貌合神離，甚至背道而馳。

 組織職能部門績效管理的新理念必須基于現(xiàn)代組織管理思想的發(fā)展，要求職能部門一切活動的宗旨必須是以實現(xiàn)組織目標為核心。這些新理念的核心應該是“服務為本”。職能部門在一個組織部門結構和業(yè)務流程中的位置和作用決定了其職能的宗旨是為組織價值鏈的流程合理、順暢運行盡力提供服務，而服務對象即組織內(nèi)部的各級部門和人員以及組織外相關人員則是其顧客；有效地為這些顧客服務應遵循的原則是：經(jīng)濟的原則——最大限度地控制成本；效率的原則——投入和產(chǎn)出比符合組織目標；效益的原則——相關利益者都感到滿意。

由此可以認定，組織職能部門績效考核依據(jù)和參照平衡記分卡的原理和方法是比較適合和有效的。

l         何為平衡計分卡

平衡記分卡作為一種績效考核的方法，于1990年由羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P諾頓提出，其產(chǎn)生的背景一開始是針對此前在企業(yè)中廣泛運用的傳統(tǒng)的績效考核模式，即主要依據(jù)單一財務指標來考核企業(yè)業(yè)績而提出的挑戰(zhàn)和改善。在實踐中人們發(fā)現(xiàn)，平衡記分卡不僅是組織績效管理的一種有效工具，而且它還成為一個組織的戰(zhàn)略管理工具。大約在上世紀90年代中期，平衡記分卡的理念開始延伸到非企業(yè)的組織機構和政府部門中去。按照卡普蘭和諾頓的思想，平衡記分卡超越了單純的財務業(yè)績，而同時關注顧客、管理及發(fā)展這些維度來考核并平衡定位組織的績效水平。

財務維度是對組織已經(jīng)完成的工作業(yè)績進行考量，其核心點是追求股東的最大利益；顧客維度是對組織如何適應顧客變化，滿足顧客需要的工作狀況進行考量，其核心點是為顧客創(chuàng)造最大價值；管理維度是對組織內(nèi)部的運作狀態(tài)，尤其是對能支持以上兩個維度的工作改進進行考量，其核心點是為組織優(yōu)勢構建最好的平臺；發(fā)展維度是對組織人力資源的素質提升狀況進行考量，著重關注組織人員的學習能力和創(chuàng)新能力的培育和發(fā)展，其核心點是為組織可持續(xù)發(fā)展積聚最強的動力。

l         職能部門績效考核的誤區(qū)

 關于組織中職能部門績效考核至少存在著以下誤區(qū)：

一是職能部門的工作績效很難量化。因此在一部分組織中，對職能部門人員的考核逐漸蛻變?yōu)閷Τ銮跔顩r的考核，以致出現(xiàn)“不遲到、不早退、不干活”的怪現(xiàn)象；二是職能部門沒有明確的業(yè)務指標。因此，在一部分組織中，認為績效考核只是針對指標而言，職能部門的工作是按照領導的指示辦事，對職能部門及人員的考核逐漸轉變?yōu)閮H以領導的滿意度為考核標準，以致出現(xiàn)“領導叫干啥就干啥”，“領導在與不在不一樣”的怪現(xiàn)象；三是職能部門已經(jīng)規(guī)定了職能職責。因此在一部分組織中，對職能部門及人員的考核逐漸異化為僅以是否違反規(guī)定和職責為考核標準，以致出現(xiàn)“多做多錯，不做不錯”“無過便是功”的怪現(xiàn)象。實際上，大多數(shù)組織的職能部門績效考核一般都采用年終總結報告的形式。對部門來說，對考核周期內(nèi)做了哪些工作、有哪些成果、存在什么問題以及今后有什么打算進行梳理和歸納，行文并向主管領導或部門報告，聽其做出考核結論；對于個體來說也是如此，撰寫年終總結報告，填寫年度考核表，以“德、能、勤、績”四個方面由其上級或上級部門給予一定等級的績效評價。這種績效考核方法的最大弊病就在于引導職能部門及人員更愿意服從上級的直接指示，更愿意取得上級的滿意和欣賞，而對其提拱的組織內(nèi)公共服務的數(shù)量和質量、結果和過程，對其服務對象，即其他部門和人員的需求是否給予了充分的滿足則不太加以關注。

l         平衡計分卡的優(yōu)勢

平衡記分卡作為一種新型績效考核工具，不僅突破了僅以財務指標為核心的缺陷，而且將職能部門僅以領導滿意度為唯一考核維度的狹隘做法擴展到了更大更科學的范圍。

采用平衡記分卡對組織中職能部門進行績效考核，依據(jù)的核心理念是：通過把組織的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)楦髀毮懿块T和個人具體的工作目標和指標，實現(xiàn)自上而下的組織戰(zhàn)略目標在執(zhí)行和績效層面上的一體化。

采用平衡記分卡對組織職能部門進行績效考核，以下三個方面的基礎工作是必不可少的。

第一，組織戰(zhàn)略目標的明晰。組織戰(zhàn)略目標就是組織的使命，是一個組織為什么存在的理由。組織戰(zhàn)略目標的明晰，一是指內(nèi)涵的準確性；二是指表述的明確性；三是指組織成員的認同性。

第二，組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的分解應包括兩個層面，第一個層面，是組織戰(zhàn)略目標的結構性分解，簡言之，就是組織戰(zhàn)略目標分為哪些方面，這些方面往往是平行的，在結構上互補構成了完整的組織戰(zhàn)略目標；第二個層面，是將每個方面的結構性目標進行職能性分解，形成更為具體的，逐漸與職能部門掛鉤的任務性目標。

 第三，四維度考核指標的設計。根據(jù)上文所述，依平衡記分卡的財務、顧客、管理、發(fā)展四個維度設計考核指標。其中有一個前提是必不可少的。即職能部門對照四個維度，依據(jù)任務性目標的要求，來確定本部門需要完成的績效。

仍以高校教務處為例：與任務性目標匹配的是平衡記分卡四個維度的考核指標，（一）財務維度——行政成本最小化；管理成本最小化；資源損耗最小化等；（二）顧客維度——可獲得的教學資源；教學資源的工作狀態(tài)；服務態(tài)度和服務質量等；（三）管理維度——工作事故率與差錯率；職能職責履行情況；流程運行狀況等；（四）發(fā)展維度——學習狀態(tài)及學習成果；創(chuàng)新狀態(tài)及創(chuàng)新成果；發(fā)展規(guī)劃的科學性與可行性等。

在以上步驟完成的基礎上，其余的步驟主要是一些技術和方法層面上的工作。組織的職能部門應根據(jù)自己的實際情況加以制訂。需要特別指出的是：一、在制訂具體考核指標時，能量化的要量化，不能量化的要細化，總之要具有可觀察性；二、在制訂具體考核方法時，一定要注意根據(jù)平衡記分卡方法的四個維度來確定考核主體，至于選擇什么樣的方法和工具，并沒有特別的模式，可根據(jù)實際加以選擇和創(chuàng)新。

（作者單位：江蘇信息職業(yè)技術學院）