在激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水平。因此，通 過(guò)促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作績(jī)效，從而改善企業(yè)整體績(jī)效為目的的績(jī)效管理活動(dòng)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。2006年，美國(guó)《商業(yè)周刊》的調(diào)查表明：企 業(yè)成功的第一要素是績(jī)效管理(Performance Management)。

　　績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程是完成由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議的過(guò)程，并且在協(xié)議中對(duì)有關(guān)的問(wèn)題提出明確的要求和規(guī)定。它是一個(gè) 完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等 管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí) 現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，集團(tuán)公司對(duì)人力資源科學(xué)化與人本化相結(jié)合的管理模式的重視，績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的焦點(diǎn) 之一。

　　一、集團(tuán)公司績(jī)效管理理念的誤區(qū)

　　目前我國(guó)集團(tuán)公司績(jī)效管理的誤區(qū)不少，但導(dǎo)致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。其中最根本的原因是管理者理念的錯(cuò)誤。大量的咨詢案例表明，以下幾個(gè)方面的理念在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中起著基礎(chǔ)性的作用。

　　系統(tǒng)理解績(jī)效管理，績(jī)效管理不等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。集團(tuán)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效評(píng) 價(jià)，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理?？?jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持 續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。 如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員 工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧。

　　調(diào)動(dòng)員工的積極性，不要控制員工?？?jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)全員參與，并且自覺(jué)自愿參與的管理體系。只有讓員工知道績(jī)效管理對(duì)他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，績(jī)效管理才能發(fā)揮巨大的作用。

　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具，忽視由誰(shuí)來(lái)使用工具，是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的一大弊端。目前各種可供選擇的績(jī)效管理工具繁多，各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵并不在于哪個(gè)工具最好，而在于使用者能夠靈活選擇并有效地運(yùn)用。

　　注重溝通和共識(shí)。在績(jī)效管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，“溝通和共識(shí)”都不可缺失，績(jī)效管理的大部分活動(dòng)，或許都是一種溝通過(guò)程。

　　抱定持續(xù)改善的信念。任何復(fù)雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。在實(shí)施過(guò)程中不可避免地會(huì)遇到困難，除非萬(wàn)不得已，不要 全盤否定已經(jīng)建立起來(lái)的體系。同時(shí)要注重有效性，不要復(fù)雜化。管理工具越復(fù)雜，績(jī)效管理就越會(huì)變得機(jī)械化。這將大量占用組織的時(shí)間，并加大管理者和員工的 負(fù)擔(dān)。

　　二、集團(tuán)公司績(jī)效管理的方法

　　一個(gè)完整的績(jī)效管理一般包含四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的體系：目標(biāo)分解體系、目標(biāo)責(zé)任體系、結(jié)果測(cè)量體系、結(jié)果運(yùn)用體系。

　　目標(biāo)分解體系：參照KPI、平衡記分卡的理念，找到真實(shí)具體的目標(biāo)，確定各項(xiàng)目標(biāo)之間的優(yōu)先秩序，平衡短期任務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間的資源分配，并將它們合理分解到各個(gè)部門和個(gè)人。

　　目標(biāo)責(zé)任體系：與員工一起討論設(shè)計(jì)各個(gè)目標(biāo)可以執(zhí)行的具體的衡量指標(biāo)，層層落實(shí)，責(zé)任到人，使員工真實(shí)的感受到成就感和責(zé)任感。

　　結(jié)果測(cè)量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評(píng)估體系，使績(jī)效考核的結(jié)果清晰可量化，同時(shí)各個(gè)部門、各級(jí)員工之間可以有一個(gè)公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評(píng)估程序和方法，使評(píng)估過(guò)程最大限度的體現(xiàn)員工的真實(shí)結(jié)果。

　　結(jié)果運(yùn)用體系：對(duì)員工經(jīng)過(guò)共同努力取得的成果進(jìn)行公平合理的分配，依據(jù)個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估并兌現(xiàn)承諾。對(duì)人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，重新確定他們?cè)诮M織中應(yīng)有的地位和將來(lái)發(fā)展的方向，據(jù)此設(shè)計(jì)個(gè)性化的培訓(xùn)方案或其它成長(zhǎng)計(jì)劃。

　　三、集團(tuán)公司績(jī)效管理的工具

　　目前世界范圍內(nèi)被知名集團(tuán)公司廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理的工具主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)和20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard，BSC)。另外，經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，EVA)和智力資本評(píng)價(jià)(Intellectual Capital Evaluation，ICE)也逐漸被企業(yè)所熟悉和應(yīng)用。

　　1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)

　　企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。

　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指 標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定 的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可 實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí) 實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

　　建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。一般來(lái)說(shuō)，主要的過(guò)程包括：

　　·明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

　　·各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　·各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素 和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　·指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

　　·最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是 否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng) 價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

　　每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如 果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指 標(biāo)。

　　績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的 KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

　　KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn) 略上要解決的最主要問(wèn)題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成 為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指 標(biāo)。

　　KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　2.平衡計(jì)分卡(BSC)

　　平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動(dòng)”。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、

 

哈佛大學(xué)教 授卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平 衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡 的理論與方法得以系統(tǒng)化。

　　平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體。

　　平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平 衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)；⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問(wèn)題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì) 分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn) 周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。

　　平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：

　　(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；

　　(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之間；

　　(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；

　　(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。

　　平衡計(jì)分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)方面，業(yè)績(jī)指標(biāo)常常前后矛盾，缺乏明確的分界線。

　　3.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)

　　目前許多英、美公司都在使用EVA系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。EVA系統(tǒng)是美國(guó)紐約斯特思·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewrt & CO.)所提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)。它的目的在于使公司經(jīng)營(yíng)者以股東價(jià)值最大化作為其行為準(zhǔn)則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。EVA (Economic Value Added)即經(jīng)濟(jì)增加值，是指一定時(shí)期的企業(yè)稅后凈利潤(rùn)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量企業(yè)財(cái)富的增加量，與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，具有鮮明的 特點(diǎn)和明顯的優(yōu)越性。首先，EVA不受公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的限制，其使用者可以根據(jù)需求做出適度調(diào)整，以獲取相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從而降低了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則引起的經(jīng)營(yíng)績(jī)效 扭曲現(xiàn)象。其次，EVA將股東利益和經(jīng)理業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起，避免了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的討價(jià)還價(jià)，克服了經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)粉飾行為。第三，EVA同時(shí)提供了 資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算以及管理者績(jī)效評(píng)估的測(cè)定和分析工具。

　　但是EVA也有其缺陷。它以財(cái)務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，依賴財(cái)務(wù)模型的計(jì)算，因此在對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的揭示指標(biāo)上體現(xiàn)為單一的綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)。EVA關(guān)注 現(xiàn)金流量，以財(cái)務(wù)引導(dǎo)戰(zhàn)略決策的制定；而以財(cái)務(wù)模型計(jì)算的結(jié)果為決策制定的依據(jù)會(huì)使財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算的事后性和滯后性帶來(lái)決策制定的滯后性。“企業(yè)發(fā)展的動(dòng)因 是財(cái)務(wù)資本”這一觀念反映出EVA結(jié)果驅(qū)動(dòng)過(guò)程的作用機(jī)制，由于結(jié)果對(duì)過(guò)程起到的只是指導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)作用，因而缺乏真正能對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效計(jì)量和評(píng)價(jià)的 手段。

　　4.智力資本評(píng)價(jià)(ICE)

　　智力資本是企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中借以獲取超額收益、取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本、市場(chǎng)資本、組織資本、

 

知識(shí)產(chǎn)權(quán)資 本等各種知識(shí)資源的有機(jī)綜合體。智力資本評(píng)價(jià)以核心競(jìng)爭(zhēng)能力理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為智力資本是解釋企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值與賬面價(jià)值之間巨大差額的原因，是企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)與 發(fā)展能力的來(lái)源。由這個(gè)思路出發(fā)，智力資本評(píng)價(jià)體系非常重視智力資本(無(wú)形資產(chǎn))之間的配置，著眼于從企業(yè)內(nèi)部核心能力的提高來(lái)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　智力資本評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于運(yùn)用何種方式對(duì)智力資本進(jìn)行量化進(jìn)而有效評(píng)價(jià)。VAIC(Value Added Intellectual Coefficient)是對(duì)智力資本進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。其思路是，由于企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)Q于企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)資本和智力資本的能力。因此，對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)由對(duì)實(shí)物 資本增值效率的評(píng)價(jià)及智力潛力增值效率的評(píng)價(jià)兩部分組成，二者分別用財(cái)務(wù)資本增值系數(shù)和智力潛力增值系數(shù)來(lái)表示。這種方法指標(biāo)設(shè)置簡(jiǎn)單，在一定程度上能反 映企業(yè)智力資本的情況。但是指標(biāo)設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單往往會(huì)影響對(duì)一些方面的評(píng)價(jià)。IC指數(shù)法是智力資本評(píng)價(jià)的新進(jìn)展。它采用相關(guān)關(guān)系比較的方法，通過(guò)智力資本指數(shù) 和財(cái)務(wù)資本指數(shù)與市場(chǎng)資本指數(shù)之間以及各種智力資本指數(shù)之間的比較，來(lái)揭示智力資本的增減情況。但它只能根據(jù)智力資本指數(shù)與財(cái)務(wù)指數(shù)和市場(chǎng)指數(shù)之間的正相 關(guān)關(guān)系來(lái)了解智力資本增值的大體趨勢(shì)，而無(wú)法知道智力資本指數(shù)與其它指數(shù)之間的確切關(guān)系。